[테크M = 유효상 숙명여대 경영전문대학원 교수]

2008년 미국 발 금융위기 이후, 전 세계는 선진국을 포함한 거의 모든 국가들이 저성장 기조가 고착화되는 이른바 ‘뉴노멀(New Normal) 시대’를 맞고 있다. 성장은 멈추고 미래의 전망도 어둡지만, 새로운 돌파구를 찾기도 어려운 상황이다.

휴대폰 시장의 절대강자 노키아, 혁신기업의 상징 코닥이 몰락하는 등 영원하리라 믿었던 수많은 거대기업들이 순식간에 역사 속으로 사라졌다. 이들 기업은 광범위한 노력에도 불구하고 결국 파멸을 피하지 못했다.

그러나 이러한 상황에서도 고도성장이 멈추지 않는, 130년 전통의 미국의 거대기업 제너럴일렉트릭(GE)과 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)을 통해 아주 빠른 속도로 기존의 시장 질서를 무너뜨리며 초고속 성장을 구가하고 있는 유니콘(Unicorn) 기업들이 초미의 관심사가 되고 있다.

고도성장하는 GE의 파괴적 혁신

이들 기업들은 차별화된 비즈니스 모델(BM)과 독특한 기업문화를 갖고 있는데, 수평적 조직구조, 열린 커뮤니케이션, 포용성 있는 조직문화로 대표되는 바람직한 스타트업의 특징을 그대로 실행하고 있다.

위기에 처한 기업이나 최고경영자들이 이들 성공기업들의 비즈니스 모델과 조직문화를 벤치마킹(Bench Marking)해 자신들의 기업에 접목시키기 위해 노력하고 있다.

우리나라 역시 삼성, LG를 비롯해 SK, CJ, 한화그룹 등 대부분의 기업들이 새로운 게임 체인저가 등장할 경우 창조적 파괴를 피할 수 없을 것이라는 위기의식을 갖고, 생존을 위한 대대적인 조직문화 수술에 나섰다.

덩치가 커지면서 대기업 특유의 관료주의가 자리 잡은 가운데, 시대 흐름에 뒤처진 사고방식과 관행이 지속된다면 조직원들의 창의성이 발현되기는커녕 글로벌 기업들과의 경쟁에서 뒤처질 수밖에 없다는 판단에서다.

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조직문화의 혁신은 GE, 유니콘과 같이
명확한 목표와 방향성이 있어야 한다.
단지 호칭이나 복장을 흉내 내는 것은
조직문화의 혁신이 아니다.

‘스타트업처럼 고성장하고 민첩하라’라는 슬로건 아래, 매출 1000억 달러, 영업이익률 16.5%라는 놀라운 실적을 달성하며, 지속적으로 성장하고 있는 GE는 기업문화 혁신의 가장 바람직한 사례로 꼽힌다. GE는 직원수 33만 명의 미국 최대 제조기업이지만, 제품 개발 속도를 빠르게 하는 ‘패스트웍스(FastWorks)’ 프로그램을 통해 고객 요구에 맞는 제품을 신속하게 만드는 스타트업의 전략을 도입했다.

함께 성장한다는 철학에 기반해 최근 도입한 ‘PD(Performance Development)’라는 평가방식, GE가 지향해야 할 방향에 대해 정립한 개념으로 ‘고객이 우리의 성공을 결정한다’, ‘속도를 내려면 군살을 빼라’, ‘이기려면 배우고 적응하라’, ‘서로 힘을 실어주고 격려하라’, ‘불확실한 세상에서 성과를 올려라’ 등 5가지 원칙을 내세우고 있는 ‘GE 빌리프’ 등을 도입해 성공적으로 거대기업에 스타트업 조직문화와 비즈니스 모델을 정착시켰다.

이를 통해 물리적 기계와 IT를 결합한 사물인터넷을 산업 전반에 적용하는 ‘산업 인터넷’을 창안하고, 자체 운영시스템(OS)을 만드는 등 디지털기업으로의 변신에 성공했다.

혁신적인 기업문화를 장착한 많은 스타트업들이 “창업을 통해 사회문제를 해결하겠다”며 차별화된 비즈니스 모델로, 불과 창업 1, 2년 만에 기업가치 10억 달러 이상인 유니콘으로 성장했다. 이들은 하드웨어, 제조 중심으로 글로벌 기업으로 성장한 기업들을 소프트웨어 능력으로 무너뜨리며 산업구조를 재편 중이다. 이미 차량 공유 서비스 우버, 숙박 공유 서비스 에어비앤비 등은 자동차나 호텔 하나 없이 전통 글로벌 회사들의 기업 가치를 역전하고 있다.

기업문화 혁신의 가장 바람직한 방향은 기업의 비즈니스 모델과 기업혁신 방향을 일치시키는 것이다. 우리나라 대기업의 대부분은 누군가가 새로운 것을 만들면 전력을 다해 쫓아가 ‘최고의 2등’이 되는 ‘패스트 팔로어(Fast Follower)’ 전략을 택하고 있다.

이러한 비즈니스 모델에선 수평적·창의적 조직문화보단 기존의 수직적·군대식 조직문화가 오히려 효율적일 수 있다. 비즈니스 모델은 그냥 둔 채 단지 ‘퍼스트 무버(First Mover)’의 조직문화를 모방하려는 변화는 의미가 없고 혼란만 가중시킬 뿐이다.

조직문화의 혁신은 GE와 유니콘과 같이 명확한 목표와 방향성이 있어야 한다. 단지 호칭이나 복장을 흉내 내는 것은 조직문화의 혁신이 아니다. 하드웨어뿐만 아니라 소프트웨어적인 요소까지 냉정하고, 철저하게 준비해 장기적인 관점에서 파괴적인 혁신이 일어나야만 한다.

또 조직문화의 혁신은 조직구성원들로부터 발현돼 확산되는 ‘분수효과’는 거의 기대하기가 어렵다. 최고경영자들이 혁신만이 살길이라는 위기의식 속에서 솔선수범해 조직전체에 힘차게 쏟아지는 ‘폭포효과’가 일어나게 해야만 한다.

우리는 조직문화의 혁신이 유일한 생존수단인 시대에 살고 있다는 것을 잊지 말아야 할 것이다.

기업문화 혁신, 이것만은 조심하라

① 비즈니스 모델은 그대로 둔 채 퍼스트 무버의 조직문화를 모방하려는 것은 혼란만 가중시킨다.
  → 기업의 비즈니스 모델과 기업혁신 방향을 일치시키는 것이 중요하다.
② 호칭이나 복장을 흉내 내는 것은 조직문화의 혁신이 아니다.
  → 명확한 목표와 방향성이 필요하며, 장기적인 관점에서 파괴적인 혁신이 일어나게 해야 한다.
③ 조직구성원들로부터 발현돼 확산되는 ‘분수효과’는 기대하기가 어렵다.
  → 최고경영자가 위기의식 속에서 솔선수범해 조직 전체에 힘차게 쏟아지는 ‘폭포효과’가 일어나게 해야 한다.

<본 기사는 테크M 제41호(2016년9월) 기사입니다>