1. 들어가면서

최근에 O2O 기업들의 옥석 가리기가 시작되었고, 투자의 축소, 유명 O2O 기업들의 손실이 확대되며, 관련 규제 개선이 늦어지고 있다는 이야기들을 듣고 있다. 중국에서는 O2O관련 기업의 투자가 전년대비 45% 줄었다고 하며, 이미 미국의 가정 O2O인 홈조이나 중국의 e-세차, Car8 등의 기업들은 문을 닫았다.

이러한 환경에서도 큰 기업의 O2O 영역 진입이 시작되고 있으며, 아직도 많은 사람들이 손쉽게 O2O 창업을 시작하고 있다.

우리가 O2O 기업의 창업이나 성장을 쉽게 생각하는 것에는 이유가 있다. 이는 우리의 생활 속에 먹고, 마시고, 숙박하며 여행을 하는 아주 익숙한 아이템이고, 작게 시작할 수 있을 뿐 아니라 주변에 많은 성공 신화가 있기 때문이다.

미국에서 투자의 90%가 O2O 기업에 치중되어 있다는 통계도 보도되고 있고, 기술적 또는 시장의 장벽도 없기에 경쟁이 치열한 비즈니스 영역이다. 이러한 O2O의 기업들은 과연 영속적인 기업활동을 영위할 수 있을까 의문이 생긴다.

기업이 기업활동을 영위하지 못하면, 그 기업 하나의 문제가 아니라 그 기업의 서비스를 이용하는 고객들에게도 큰 손해가 된다는 면에서 기업의 영리활동을 통한 이익창출은 자신들 뿐 아니라, 전반적으로 필연적인 사명이라 하겠다.

그런 면에서 현재 어려운 환경에서 고군분투하고 있는 O2O 기업들에 대한 생존을 위한 다양한 지원이 필요한 실정이다. 이는 자구노력이 없는, 또는 허약한 좀비 기업을 양산하는 것이 아니라 건강한 기업들이 초기단계의 O2O 산업에 빠르게 뿌리를 내릴 수 있도록 필요한 영양분을 공급하고, 멘토들의 조언을 통해 능하면 실수를 복하지 않게 하려는 의도이다.

2. O2O의 성공과 실패

주변에 성공했다는 O2O 기업들을 보자면 대표적으로 우버, 에어비앤비, 그랩허브, 딜리버리 히어로 등의 외기업이 자주 언급된다. 국내에서는 카카오택시와 배달의 민족, 쏘카, 야놀자 등의 유명 기업들이 이야기된다. 이외에도 너무도 많은 사례가 있지만 유명세와는 달리 돈을 벌고 있는 기업에 대한 언급은 그리 많지 않다.

통상 성공했다는 O2O기업 중에는 미국의 레스토랑 배달 업체 Grabhub가 있다. 지난 해 2015년 매출이 4,200억원에 이익이 725억원이었다. 또한 영국에서도 Just Eat 또한 6,000억원 매출에 1,000억원에 수익이 발생하였다. 우리나라에서도 최근에 이종 기업 집단인 오백볼트(500V)가 2015년 231억의 매출에 7.3억원의 영업이익이 났다는 보도가 있었을 정도이다.

그러나 세상에서 가장 유명한 O2O 기업 우버도 400여 도시에 운송 서비스를 제공하고, 세계 숙박 시설을 현재 40,000여개를 공유하고 있는 O2O인 에어비앤비도 이름 값에 걸 맞는 이익이 발생했다는 이야기는 어디도 찾아보기 어렵다.

국내의 경우는 어느 정도 해당 기업과 산업에 대해 배달의 민족이나 야놀자, 쏘카 등 유명 O2O 기업에 대한 매출과 이익에 대한 수치가 금융감독원의 전자공시에 공개되고 있다.

그림 1은 이러한 기업에 대한 기본 성적표를 보여주고 있다. 이외에도 쇼핑 쿠차(250억원), 쿠팡(5,470억원), 종합 O2O기업 집단인 옐로 모바일(467억원) 역시 손실을 보았다.

이러한 손실 기업들은 몇 가지 특징이 있다. 건실한 매출 성장세나 브랜드의 인지도가 꾸준하게 상승한다는 것과 시장 확장에 너무 많은 공을 들인다는 것인데 구체적으로 보면 다음과 같다.

1. 계속되는 매출의 신장이 특징이다. 때문에 그림1에서 보는 바와 같이 매출의 증감은 계속적으로 기록을 경신하고 있다. 해외 기업인 우버도 초기 2013년에는 월 7백만달러의 매출에서 2015년 마지막 달에는 월 2억달러의 수준이었고, 총 합산 매출액은 2015년 총 100억 달러에 달한다.

에어비앤비 또한 지난 해 10억 달러의 매출을 기록하는 둥 꾸준한 증가와 매출 기록의 계속적인 경신이다. 국내 기업들 또한 해마다 매출의 증가가 눈에 띤다.

2. 여전히 큰 기업 가치로의 후속 투자이다. 우버의 기업가치는 650억 달러에 달한다. 에어비앤비의 기업가치는 260억 달러, 중국의 Yelp라고 불리는 다중디얀핑은 180억 달러에 달하며 우리나라의 쿠팡은 5조원, 옐로 모바일은 2조원까지, 그리고 얍은 6,300억원, 야놀자는 5,000억원 등 기업가치가 계속 상승하면서 후속 투자를 받고 있다는 것이다.

이미 미국의 우버는 2009년부터 15여차례로 104억달러의 큰 투자를 받았으며, 중국의 다중디안핑은 비 상장 기업으로 총 33억달러라는 최고 금액의 투자를 받기도 하였다. 우리나라의 배달의 민족, 쿠팡, 야놀자, 쏘카의 590억원의 지분 매각 등 다양한 후속 투자가 계속되고 있다.

3. 기업들의 고객 집객과 트래픽 상승을 위한 노력이 계속 되고 있다는 것이다. 이는 위의 기업들의 대부분의 적자 확대 이유에 해당한다.

아직까지 우버는 고객을 실어나르는 택시에서 운송, 택배, 이사 등 다양한 분야의 확장을 하고 있고, 국내에서도 카카오와 같이 택시, 배달, 소셜 쇼핑, 대리, 헤어샵 등 계속적인 확장을 하면서, 100억원이 넘는 광고와 마케팅에 돈을 부어 넣고 있으며 이러한 이유가 유명 O2O 기업의 적자를 키우고 있는 것으로 보인다.

이미 문을 닫은 미국의 홈조이나, 중국의 Car8, 우리나라의 리모택시와 같이 생각지도 않은 변수에 의하여 폐업한 사례를 제외하고는 아직까지 O2O 기업들에게는 다양한 방법으로 일부 기업은 성장을, 일부 기업은 생존을 위한 경쟁을 벌이고 있다. 때문에 어떠한 누구도 성공했다라는 O2O 기업은 아직 존재하지 않을 것을 확신한다.

예를 들어 4,000만 달러의 큰 돈을 투자 받고 북미와 남미까지 기세를 확장하며, 누구보다도 고용인들의 수준을 올렸던 홈조이(자격증, 훈련 및 교육강화)도 노동문제에 대한 법정싸움으로 하루 아침에 문을 닫았기 때문이다.

하나의 예를 들어보면, 우버가 세상을 지배하는 우버화(Uberlization)의 선두에 있다고 하더라고 너무도 많은 위험 요소를 가지고 있기에 어떻게 변화되고 성공과 폐업의 사이를 오갈 지는 아무도 모르는 것이다. 현재 우버는 수 많은 고용인에 대한 법적 지위를 명확하게 하지 않고, 수 많은 도시에서의 반발과 해당 도시나 국가의 법적인 문제를 무시하고 있다.

또한, 택시기사나 고용인들에 대한 폭행과 여성에 대한 폭력 등 여러 문제에 대하여 책임을 기피하고 있는 상태이다. 최근에는 우버가 세금회피에 대한 기사 등 우호적이지 못한 주변상황도 작지 않은 문제로 보여진다.

아직까지 O2O 기업들의 성공과 실패를 논하기는 아직 어려운 실정이다. 성장 과정 중이며, 계속적으로 산업이 끊임없이 일어나고 있는 상태이기 때문이다.

알토스 벤처의 설립자인 김한준 대표는 “아직까지 O2O기업들, 모바일 기업들은 성장을 지속하고 있고, 자신의 수익에 대한 검증을 하고 있다”는 논지의 이야기를 벤처케피탈의 입장에서 주장한 바가 있는 것처럼, 아직까지는 검증되지 않은 O2O의 성공과 실패이다.


3. O2O 기업의 생존을 위한 제언

O2O기업은 통상 3가지 형태로 분류된다. 하나는 오프라인 시장의 불합리한 구조나 효율적인 운영을 위해 해당 산업에 새로운 바람을 불어 넣는 것이다. 이는 기존의 시장과 타협하지 않고, 혁신하는 것이다. 이는 비용도 많이 들며 기존 시장의 선점한 시장 경쟁자들에게 큰 반발을 사게 된다.

그러나 해당 산업의 구조를 흔드는 과정 중에 다수의 지지를 받으면서 크게 성장할 가능성이 충분하다. 예를 들면, 카카오 대리가 그러하다. 대리기사들의 지지를 받지만 그들을 지배하던 대리기사 콜 업체들의 극단적인 반발을 견뎌내야 하는 숙제가 있다.

두 번째는 해당 산업과 조화를 이루면서 진행하는 것이다. 야놀자와 같은 경우나 카카오택시와 같은 경우로 비어있는 모텔이나 게스트하우스, 그리고 택시의 유휴시간을 단축시킬 수 있다.

즉, 이러한 앱을 사용하는 사람들에게 가격적인 면과 편리한 서비스를 제공하며, 이를 제공하는 사업자에게는 이익을 가져다준다. 이러한 종류는 고객과 서비스 제공자 모두에게 혜택을 준다는 면에서 상호 윈윈하며 손해가 없는 상생 비즈니스의 예가 되고 있다.

세 번째는 해당 산업에 대한 면밀한 검토가 필요한 것으로 동종이면서 서로 다른 영역을 파악하여 A라는 산업과 B라는 산업의 비어있는 시장을 진입하는 O2O이다. 예를 들어 쏘카는 택시를 타기에는 거리나 시간이 많이 걸리고, 렌터카를 빌리기에는 애매한 고객들을 대상으로 10분 단위의 요금구조로 차량을 공유하는 서비스이다.

이러한 시장에 진입하기 위해서는 많은 고민이 필요하며, 해당 산업의 장단점에 대하여 많은 분석이 필요하다. 개인적으로는 작은 기업일수록 이러한 형태의 시장 진입이 바람직하다고 보여진다.

어떠한 사업형태에도 자신의 기업의 현재위치를 파악하는 것은 중요하다. 그래야만 자신의 기업의 생존을 위한 처방이 나오기 때문이다. O2O는 기본적으로 약점이 많은 기업형태이다.

약점의 종류만 열거해 보면, 반복 사용자에 대한 직접 연락, 호출 취소를 통한 직접 계약, 사회적 약자와 골목상권 침해 논쟁, 시장 질서에 대한 교란, 법.제도의 무시, 안전문제, 탈세문제, 수수료에 대한 거부감, 과도한 보조금 지급에 의한 경영악화, 계속되는 투자소요, 치열한 초경쟁, 기술이 아닌 마케팅 승부, 터무니 없는 가격과 무리한 할인, 개인정보 보호, 주관적인 만족도와 신뢰를 부르는 광고모델 등 수 많은 리스크가 존재하는 사업형태이다.

또한 이러한 위험성을 극복하고 사업이 잘 진행된다고 할 지라도, 이제는 큰 기업들의 진입이 예상되는 시점이라는 것도 아직까지 뿌리 내리지 못한 O2O 기업들에게는 큰 위협이 될 것이다. 예를 들어 리모택시는 사업 초반에 300만명 이상의 사용 가입자가 있었음에도 T맵 택시와 카카오 택시의 시장 진입으로 폐업한 사례이다.


물론 기업이란 다양한 위험에 노출되어 있다. O2O 기업도 그런 면에서는 별반 다르지 않다고 말할 수 있다. 스마트 폰이 들어온 이후에 막대한 투자 자금을 통하여 지금까지 초기 시장을 형성한 O2O 기업들이 이제는 2단계에 돌입했다고 생각된다. 그리고 이러한 기업들에게 다음과 같은 생존과 성장을 위한 몇 가지 방안을 제시하려고 한다.


1. 매출을 만들어내는 기업이어야 한다. 이는 설명이 필요 없다. 어떠한 형태든 매출이라는 것은 기업의 기본적인 성적표이며 생존을 위한 영양 공급을 하는 최소원칙이다.


2. 후속투자를 받아야 살 수 있다. 후속투자는 과거의 기업 태생단계의 선 투자와는 근본적으로 다르다. 이는 선 투자에 대한 결과, 증거를 제시하여야 한다. 최소한 BEP와는 상관없이 매출의 증가, 브랜드나 서비스의 인지도 증가, 고객 유입을 통한 트래픽의 상승 등등의 노력의 산물을 의미한다. 어떻게 보면, 해당 O2O 기업의 땀의 결과를 보자는 것이다.

3. M&A를 당해야 한다. 최근에 숙박 공유 기업 야놀자가 SK라는 대기업에 편입되었다. 네비게이션 김기사는 카카오에 흡수되었다. M&A라는 것이 갑과 을이 현실적으로 존재하는 이상한 표현이기는 하지만, 실제로는 모기업과 자기업이 시너지를 전제로 이뤄진다. 때문에 모기업이 부족한 부분이나 비어있는 부분이면 충분한 가능성이 있다.

4. 뭉치면 살 수 있다. 이는 기업간의 수평적 결합과 수직적 결합을 의미한다. 예를 들어 중국의 디디다쳐와 콰이디다쳐라는 택시 공유 O2O 기업은 합병을 했다. 같은 종류의 수평적 결합이다. 이러한 경우는 우버와 같은 경쟁자에 대한 대비와 상호 초경쟁(과도한 보조금으로 몸살)을 약화시키기 위한 조치이다.

다른 결합으로 수직적 결합은 대표적으로 우리나라의 옐로모바일이나 세차와 숙박, 여행 등의 기업들 간의 연합이다. 이는 마케팅 비용의 분담이나 경영 효율, 그리고 상호 매출에 대한 지원을 전제로 한다. 중국에서도 우버와 중국의 여행기업인 HNV가 투자와 연합을 병행하고 있다.

5. 미래의 비전을 제시하여야 한다. 예를 들어 명함관련 O2O 기업인 리멤버는 고객의 데이터베이스, 김기사는 고객의 자동차운송에 대한 활동력, 배달의 민족은 고객의 여행 선호도, 주기, 평균비용 등의 비전을 제시하였다.

이는 새로운 비즈니스 모델에 대한 언급이며 변신과 생존, 성장의 가능성에 대한 언급이다. 최근 수수료를 포기한 배달의 민족이 새로운 비즈니스로 시작한 아침배달도 이러한 예가 될 것이다.

물론 이러한 예는 다양하다. 다만, 여기서 O2O 기업의 생존을 위한 제언으로는 아주 일부분에 해당하며, 원칙적인 언급이라는 것을 잘 알고 있다. 그러나 우버의 예를 보면 이러한 제언에 대한 모든 면을 다 만족하고 있다. 이들은 수평적으로도 새로운 모델을 개발 확장하고 협력하며, 미래의 비전까지 완벽하다.

그림3은 2015년에 핀란드의 스타트업 행사장인 슬러시에서 발표를 한 우버의 모습이다. 이는 헬싱키의 한달 동안의 교통상황을 기반으로 향후 미래도시에서 고객의 이동을 비용이나 시간이 가장 싸고 효과적인 방법을 제안하고 있다.

우버는 현재 구축되고 있는 스마트시티에 대한 설계를 기본적인 목표로 삼고 있다. 우버는 단순한 택시 공유가 아니라 다양한 분야의 확장과 미래 도시를 설계하는 빅데이터 기업으로 변신하고자 하는 것이다.

또 다른 공통점이 있다면 작고 빠르며, 구성원의 의욕과 열정이 넘친다는 것이다. 에어비앤비는 컨퍼런스가 개최되는 도시에서 빈 방을 빌려주고, 아침에 시리얼을 파는 것을 알게 된 VC가 투자를 하게 된 계기라고 한다.

구성원의 의지와 넘치는 열정을 우선으로 평가한 것이다. 그들이 현재 세계에 40,000개의 방을 가지고 있는 세계 최고의 호텔을 운영할 수 있는 계기는 바로 그들의 열정이었다.

미래에 대한 예측이 어려운 상황에서 현재 어려움을 겪고 있는 O2O 기업의 생존을 위한 원칙적인 제언을 하였다.

원칙에서 출발한 각자 기업만의 독특한 철학이 해당 기업의 생명력과 조만간 다가올 IoT(Internet of Things) 시대의 고속 성장의 발판으로 준비되어 있음을 잊지 말아야 할 것이다. 그러한 시대에는 O2O 기업들의 기초데이터가 반드시 필요하기 때문이다.



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