인허가로 유지되던 기존의 질서가 유지되는 상황에서 인터넷이나 모바일이라는 새로운 인프라에 기반을 둔 OTT(Over The Top)란 새로운 판이 벌어졌다.

규제란 잣대에서 그 둘의 경계는 분명하지만, 서비스란 맥락에서 보면 기존 질서와 새로운 질서 간 경계는 시간이 흐를수록 모호해지고 있다.

경계가 모호해 지는 시장

이 틈을 타고 수없이 많은 사업자들이 새로운 판의 주역이 되기 위해서 주판을 두들기며 시장에 진입하고 있다.

일단 현재까지는 ①제공 콘텐츠의 유형에 따라 기존 질서의 연장선에 있는 넷플릭스류와 UGC(이용자 제작 콘텐츠), PGC(Professionally Generated Content, 전문 자체제작 콘텐츠), MCN(Multi Channel Network) 등 기존 영역에서는 볼 수 없었던 새로운 유형의 콘텐츠를 제공하는 유튜브 계열로 구분할 수 있다.

또 ②사업모델의 성격에 따라 수신료 기반의 유료 서비스와 광고에 의존하는 무료 서비스로 구분하기도 한다.

③시간을 축으로 실시간과 VOD를 제공하는 사업자로 구분하고, ④사업자의 성격에 따라서 새로운 사업자와 기존 미디어 사업자가 제공하는 서비스로 구분하기도 한다.

분석의 유형이 다양해졌다는 것은 그 자체로 이 시장의 역동성을 의미하는 것이다. 또 아직까지는 이 시장에 성공 방정식이 완성되지 않았다는 의미이기도 하다.

여기에 영상사업자라고 이야기하기는 모호한 새로운 유형의 사업자가 등장했다. 트위터의 페리스코프가 촉발한 실시간성을 더 강화한 페이스북 라이브 스트리밍 등이 그들이다.

지금까지 실시간성은 지상파 방송 등 기존 미디어 사업자의 전유물이었다. 이 부분은 인터넷 기반의 영상서비스(OTT)에 비해 기존 사업자가 경쟁력을 갖고 있는 분야였고 전용 방송망과 습관에 기반을 둔 서비스였다.

그러나 페리스코프와 페이스북 라이브 스트리밍 서비스는 실시간을 생활 이벤트(Life Event)의 영역이라고 규정했다. 개인의 일상적인 순간이 공유된다는 맥락에서 실시간을 규정한 것이다.

그 순간 언제든지 VOD로 시청할 수 있는 기존 미디어 사업자의 실시간성이란 의미와는 구별되기 시작했다

스포츠 등 일부의 콘텐츠를 제외하고 실시간에 대한 점유권을 더 이상 누릴 수 없게 된 것이다. 렇게 기존 미디어의 전유물이 하나둘씩 해체되고, 다른 개념으로 재규정되면서 새로운 문법은 완성도가 높아지고 있다.





경쟁 전략

동영상의 부상은 점층적이다. 2010년만 하더라도 전체 트래픽에서 동영상이 차지하는 비중은 30%에 불과했지만, 2015년 OTT 영상 서비스가 차지하는 비중은 61%가 넘었다.

OTT 영상이 차지하고 있는 61%를 다시 세분화해보면 겉으로 복잡해 보이는 것과는 달리 각 영역별로 압도적 우위를 차지하고 있는 사업자가 존재한다는 것을 알 수 있다.

우선 넷플릭스가 전체 트래픽의 37%를 차지하고 그 다음으로 유튜브가 18%를 기록해 전체 트래픽의 55%를 담당하고 있다. 그 다음으로는 훌루가 3%를, 아이튠즈가 3%를 차지하면서 전체 OTT 시장이 점유하고 있는 61%를 채웠다.

독립형 OTT로 분류되지 못하고 있는 아마존 비디오와 아이튠즈 그리고 페이스북이 각각 3% 내외의 점유율을 보이며 시장을 추격하고 있지만, 넘어서기엔 간격이 크다.

결국 OTT 시장에는 수없이 많은 참여자들이 시장을 견인하고 있지만, 결국은 넷플릭스와 유튜브간 전쟁인 것이다. 개별 영역 내에서 넷플릭스와 유튜브의 지위에 오르기 위한 전투인 셈이다.

자기 영역 내에서 수없는 전투가 벌어지는 것은 물론 자기 영역을 넘어 남의 영역으로 진입하기 위한 전쟁이 동시에 벌어지고 있다.

넷플릭스가 유튜브의 전유물이라고 할 수 있는 짧은 동영상(Short clip) 등을 제공하기 시작한 것, 유튜브가 유료 서비스인 레드(Red)를 통해서 넷플릭스의 영역으로 진입하는 것은 이같은 게임의 일환이다.

이와는 별개로 넷플릭스 계열 내에서의 전투와 유튜브 계열 내에서도 왕위를 둘러싼 전투가 치열하다.

경쟁은 기본적으로 앞선 자와 따르는 자의 진입 시간을 전제로 한 차별성의 문제다. 유튜브란 강력한 사업자가 먼저 시장을 개척한 데 따르는 시간 변수를 인정한다면, 주어진 조건에서 어떻게 차별화를 할 것인지가 후발주자의 고민이고 전략의 시작이다.

후발주자가 새로운 서비스를 가지고 시장에 진입한다면 유튜브 같은 사업자는 후발주자와 비슷한 서비스를 제공해서 영향력을 차단하고자 한다.

페이스북 등이 라이브서비스를 제공하자 유튜브가 유튜브 커넥트(유튜브 Connect)란 라이브 서비스를 선보인 것이 대표적인 예다.

후발주자의 경쟁전략은 선발 사업자의 서비스라는 물리적 조건에 기반을 두고 있기 때문에 우선 선행 주자의 속성을 이해하는 것이 경쟁전략을 이해하는 지름길이다.

수익구조로 보면 유튜브는 B2C 시장에서는 무료로 서비스를 하지만, B2B 시장에서는 콘텐츠를 제공하는 사업자와 어떻게 하든 광고 수익을 나누는 구조다. 동영상 광고 판매 매출 중 약 45%를 수수료로 취하고 55%를 콘텐츠 사업자에게 배분한다.

그런데 개별 콘텐츠의 광고 단가는 클릭당 2원~30원에 불과하고 이마저도 지속적으로 하락하고 있다.

반면 인터넷 이용자가 늘어나면서 유튜브에 올라가는 콘텐츠의 수는 꾸준히 증가하고 있어 유튜브의 매출 역시 늘고 있다.

콘텐츠 내에서의 경쟁이 치열해지면 질수록 플랫폼 사업자는 여유 있는 의사 결정을 할 수 있다. 이런 상황에서 개별 MCN 등은 유튜브의 매출만 늘어나는 상황에 대해서 불만을 갖게 된다.

바로 이 지점을 경쟁 사업자는 노리고 들어온다.

예를 들어 베셀(Vessel)은 광고를 제공하지 않는 조건으로 월정액 요금제(2.99달러) 서비스와 광고기반 무료 서비스(조기접속 기간 만료 후)를 병행하면서 콘텐츠 사업자에게 월정액 요금제 매출의 60%, 광고 매출의 70%를 배분하겠다며 콘텐츠 제작자를 불러 모은다.

비메오(Vemeo)의 경우 특정 콘텐츠를 독점 유료 서비스로 제공하는 대신, 동영상 광고 판매 매출중 10%만을 수수료로 취하고 90%를 콘텐츠 제작사에 배분한다. 마존이 새롭게 내놓은 유튜브와 비슷한 모델의 아마존 비디오 다이렉트(Amazon Video Direct)도 유사하다.

유튜브가 규모의 경제를 통해 콘텐츠 사업자를 지배하고 있는 상황에서, 후발주자가 성장하려면 콘텐츠 사업자와의 관계를 공고히 하는 것이 최우선이기 때문이다.

독자적인 광고 서비스 체계나 여러 채널 등을 관리할 수 있는 구글 어넬리틱스(Google Analytics)와 같은 연계형 분석 서비스가 없는 상황에서 유튜브를 넘어서기는 현실적으로 불가능하다.

즉 콘텐츠 제작사업자들은 유튜브를 앵커 서비스 삼아 다른 서비스로 진입하거나, 여타 서비스의 좋은 조건을 빌미삼아 유튜브와의 협상에서 더 나은 조건을 얻기 위한 수단으로 활용할 가능성이 훨씬 높다.






전체적인 흐름에서 페이스북 등은 중·단기적으로 유튜브의 경쟁상대가 아니다. 특정 동영상 영역에서 페이스북이 빠르게 성장하고 있다는 평가는 있지만, 이 정보의 대부분은 플랫폼의 특성을 배제한 자의적인 분석일 뿐이다.

앞서 살펴본 대로 트래픽이란 절대 지표 앞에서 페이스북은 무력하다. 더구나 유튜브가 순이익 구조를 제대로 만들지 못하는 이유는 수익 때문이 아니라 인프라 등 비용 구조에 원인이 있다는 점을 감안하면 페이스북이 무턱대고 진입하기도 어렵다.

최근 3개월간 유튜브에 올라오는 동영상의 총량은 지난 60년간 기존 미디어 사업자들이 만든 콘텐츠의 총량과 같다. 그만큼 서버 등에 투자할 비용이 급격하게 증가하는 구조이고 이 때문에 순익을 제대로 내지 못하는 것이다.

더구나 ‘3초의 승부’라고 하는 페이스북의 구조 속에서 동영상 광고에 기반을 둔 수익 모델 만들기는 쉽지 않다.

이런 여러 조건을 감안해서 추진한 것이 바로 페이스북의 라이브 스트리밍 서비스다. 유튜브가 제공하지 못했던, 소셜 미디어란 특성을 최대한 발휘한 서비스일 뿐이다.

무료 UGC와 MCN 콘텐츠를 두고 벌어지는 경쟁 지형과 달리 전문가들이 제작하는 RMC(Ready made contents, 기성제작 콘텐츠) 영역은 넷플릭스의 압도적 지배력 속에 기존 사업자들이 시장에 진입, 그 파이를 나눠가지는 구조다.

넷플릭스는 가격경쟁력과 오리지널 콘텐츠로 확보한 콘텐츠 독점력으로 시장을 견인하고 있다.

그러나 여전히 기존 TV 사업자의 낙점을 받지 못했다. 영화 등을 확보하긴 했으나, 극히 제한적인 범위의 과거 TV 방영물을 확보하고 있을 뿐 전체적으로 방송 콘텐츠의 비율이 낮다.

이런 상황에서 기존 사업자들은 자신들의 콘텐츠 독점력과 부분적 실시간을 무기로 시장에 진입하고 있다.

이들 서비스의 결은 다르다. CBS를 제외한 대부분의 사업자들은 상위 계층에 속해 있는 HBO, 쇼타임(Showtime), 니켈로디언(Nickelodeon)이다.

이들은 코드 세이빙(기존 유료방송에서 저렴한 서비스로 이동)의 피해자다. 유료방송 시장에서 코드 세이빙이 지속되면서 OTT로 나와 소비자를 만나야만 하는 사업자들인 것이다.

컴캐스트는 스트림(Stream)이란 OTT 서비스를 출시했는데 이는 초고속 인터넷과의 번들형 상품일 뿐 독립형 상품은 아니다.

이들은 기존 시장을 지키기 위해 방어적 자세를 취하기도 하고 어쩔 수 없이 OTT 시장으로 진입했지만 기존 가입자와의 관계를 고려, 저렴한 가격 구조를 만들지 못하는 사업자다.

이런 상황에서는 넷플릭스와의 경쟁에서 우위를 점하기 어렵다. 돌아갈 길을 보면서 걷는 사업자는 다른 길 없이 질주하는 사업자를 이길 수 없다.

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‘3초의 승부’라는 페이스북의
구조 속에서 동영상 광고 기반의
수익모델 만들기는 쉽지 않다.
이같은 조건을 감안해 내놓은 것이
바로 라이브 스트리밍 서비스다.

정리를 해 보자.

기존 동영상 플랫폼을 가진 사업자는 자신의 플랫폼 안에 OTT를 가둔다. 자신이 이미 보유하고 있는 플랫폼의 가치와 의미를 유지해야 하기 때문이다.

미국 컴캐스트의 CEO 브라이언 로버트가 독립형 OTT 서비스를 출시하지 않겠다고 한 것도 결과적으로 시장을 방어할 수 있다고 보기 때문이다. 이때의 방어는 콘텐츠 사업자와의 유대이고 콘텐츠 시장 내에서의 파워다.

넷플릭스가 오리지널 콘텐츠를 만들고, 가입자 수를 늘리더라도 소비자에게 10달러 이상의 지불의사를 끌어내지 못하는 것은 기존 방송시장을 둘러싼 콘텐츠 사업자들의 의지 때문이다. BO처럼 스스로 OTT로 진화하면 했지, 넷플릭스에 방송 콘텐츠를 넘기지 않는 한 기존 사업자의 영역은 존재한다.

콘텐츠 진영에서도 시장의 확대보다는 유지를 원하고 있어서 소비자가 지불할 수 있는 가격을 염두에 두기보다 사업자가
받고 싶은 최소한의 요금을 책정한다. 플릭스의 가입자 확대(Quantity)가 마무리되는 시점이 되면 결국은 요금(Price)을 올려야 하는데 이를 극복할 수 있을지가 관건이다.


유튜브는 콘텐츠 영역을 재편하고 있다. MCN을 특화해 유료화를 시도한다. 과거 유료콘텐츠(Paid Content)를 기존 영상사업자의 콘텐츠 중심으로 그림을 그렸다면, 이제는 모바일 특성에 맞는 콘텐츠로 밀어 붙인다.

플릭스가 광대역 트래픽에서 압도적 1위라면 유튜브는 모바일 트래픽에서 압도적 1위이이기 때문이다. 반면 TV는 방송사업자와 협력해 유료방송사와 유사한 서비스를 구현, 2017년 선보이려고 한다. 그렇게 유튜브는 남들과의 갈라서기에 나선다.

적어도 플랫폼의 영역에서 넷플릭스와 유튜브의 시장 지배력은 더욱 공고해 질것이고, 그 시장을 겨냥하고 들어온 사업자와의 격투를 통해서 두 회사의 면역력 역시 더욱 강해지지 싶다.

<본 기사는 테크M 제38호(2016년6월) 기사입니다>