인터넷 초창기에는 거의 모든 정보와 콘텐츠 그리고 서비스가 무료로 제공되었다. 유료 전환은 고객의 이탈과 비난의 대상이 되곤 했다. 그래서 대부분의 인터넷 기업들은 고객을 모아 트래픽을 만들고 그것을 발판 삼아 광고를 유치하는 것을 최상의 비즈니스 모델로 생각했다. 인터넷 기업들이 어려워지면서 콘텐츠의 유료화에 대해 갑론을박이 있었고 양측의 의견이 팽팽하게 대립되었던 시기였다. 과거의 고리타분한 이야기를 꺼낸 이유는 최근 바람이 불고 있는 O2O가 마치 콘텐츠 유료화의 데자뷰를 보는 듯해서이다. 과연 O2O는 성공할 수 있을 것인가. O2O는 진정 모두에게 희망과 기회를 주는 것일까라는 질문에 개인적으로 회의가 들기 시작했다. 인터넷 콘텐츠 유료화는 많은 시행착오 끝에 시장에 안착했지만 그 사이에 많은 인터넷 기업들이 사라져갔다. O2O 비즈니스도 적지 않은 기업들이 성공하고 큰 기업으로 성장할 가능성도 많다. 택시 호출 서비스 우버는 월 매출 2억 달러가 넘고, 숙박공유 에어비앤비는 2015년 9억 달러의 매출을 기록했다. 이미 O2O 일부 모델은 성공했고 앞으로 더 많은 기업들이 성공할 가능성이 충분하다고 볼 수 있는 증거가 됐다. 다만, 그 사이에 많은 기업들이 나오고 들어가고, 큰 희생이 요구될 것이 필연이기에 걱정이다.

(우버(좌)와 에어비앤비(우) 매출 현황 (출처: Finro & WSJ))

이제는 온라인과 오프라인의 연결이 아닌 것이 없다. 섬세하고 인간적인 개입이 되며, 스마트폰을 사용해 결제가 이뤄져야 우리는 진정한 O2O라고 부르는데, 키 포인트는 ‘인간적인 섬세한 개입’이라는 것이다. 그 동안 일반 온라인 서비스는 비대면 효율만 강조하거나 비용절약에 치중했다. 반면 O2O는 지역기반이며 문화적 배경과, 고객의 정서와 배려가 고려된다. 때문에 지금과 같은 사회에 사람을 따뜻하게 하고, 사람의 섬세함이 묻어있다. 그러한 이유로 많은 이들이 O2O 서비스가 성공하길 바라고 있다고 믿고 싶다. 따라서 스마트폰 기반의 O2O 비즈니스는 사람들에게 조금 더 밀착되고 따뜻한 서비스가 되어야 한다. 많은 참여자들이 같이 성장하고 이익을 볼 수 있어야 한다는 것이다. O2O는 인간의 불편함이나 불합리를 해결하기 위해 존재하며, 단순히 돈을 벌기 위한 수단으로서가 아니라 더 인간적인 사회로 가는 의미의 징검다리 역할을 할 것이라는 기대감이 크다. PC 인터넷의 시대에는 포털이 핵심 서비스였다. 그러나 스마트폰 보급이 본격화되면서 포털보다는 구글과 애플의 앱 생태계로 중심이 이동했다. 앱 생태계가 만들어지고 그 안에 페이스북, 카카오톡, 라인 등 소셜 서비스가 전면으로 등장했고 이들은 하나의 큰 플랫폼이 되어 앱으로 서비스로, 하물며 하드웨어까지 끌어안는 큰 울타리가 되어 생태계를 확장했다. 그러나 현재 그 틀 내에서 분화가 이뤄지고 있다. 점진적으로 개인화되고 그룹화되고, 지역화되어 제공되는 것만 아니라 자생적으로 소규모이며 다변화된 비즈니스가 진행 중이다. 그 중에 가장 큰 하나가 바로 O2O다. 페이스북과 위챗, 라인이나 카카오톡 같은 소셜들이 O2O와 결합하고 이들을 채널로 게임, 전자상거래, 생활과 산업, 검색까지 영역을 확장하고 있다. 택시와 같은 운송, 숙박, 배달 등 기초 생활분야에서 미용과 성형, 부동산 및 실버, 여행 등 사회 전반의 깊은 곳까지 진입하고 있는 것이다. 이 모두가 비즈니스의 흐름에 따른 것이라 볼 수 있다. 문제는 과거나 현재의 O2O 기업들이 대부분 돈을 벌고 있지 못하다는 것. 몇몇 글로벌 기업들의 이야기가 아니다. 대부분의 O2O 기업들이 초경쟁과 열악한 수수료, 그리고 과도한 보조금들의 지급으로 인해 적자의 늪에서 헤어나지 못하고 있다. 사실 과거에도 오프라인의 비즈니스를 온라인으로 엮는 과정은 다양하게 있었다. 인터넷 홈페이지를 통해 효율을 높이고 시간을 절약하며 글로벌하게 가상공간에서 경쟁하고 24시간 물건과 서비스를 제공했다. 재래시장을 홈페이지로 만들고, 인터넷으로 버스표나 택시 예약을 하고, 음식점에 배달을 요청하는 것 모두 마찬가지였다. 때문에 당시에는 온라인이 아니면 모든 산업이 패망의 길을 걸을 것이라는 극단적인 논리까지 나왔었다. 시간이 지나면서 변변한 수입이 없고 새로운 비즈니스모델이 없어 온라인 기업이 하나, 둘 망해가던 시기에 어렵게 버티던 기업들은 내실을 기하거나, 많은 자본이 축적되어 있거나 새로운 비즈니스 모델을 만들어낸 곳이었다. 그리고 그 기업들이 오늘날 온라인 대기업이 되었다. 지금 O2O 기업들이 과거 온라인 기업들의 형태를 반복하고 있는 형상이다. 단순히 고객을 모집하고, 트래픽만을 올리려는 노력에 너무 많은 비용과 노력을 하고 있다. 현재의 O2O 산업은 초기단계이며, 아직 뚜렷한 성공이나 패망조짐도 보이지 않고 있다. 눈으로 보이지 않는다고 해서 앞으로도 그렇지 않다는 보장은 없다. 과거의 온라인 기업들의 전철을 분명히 밟을 것이기 때문이다. 결론적으로 이야기하면, O2O기업들은 운명적으로 조만간 2가지의 길을 걷게 될 것이다. 망하거나, 아니면 새로운 큰 기업으로 거듭나는 것이다. 결과를 결정하는 요인은 과거의 온라인 기업들의 성공과 실패의 방정식에 따른다. 말이 O2O이지 하늘 아래 새로운 것은 없기에, 과거를 반면교사로 삼는다면 그러한 실패요인을 줄일 수 있을 것이다. 배달앱으로 보는 어려운 현실 배달의 민족이 지난해 2015년 7월, 결제수수료 제로를 선언했다. 판매 금액의 20%에 해당한다는 과다한 수수료와 소규모 점주들에게 어려움을 가중시킨다는 논란이 끊이지 않았기 때문이다. 최근 6개월이 지난 요즘, 주문량이 85%가 성장했다는 보도가 이어졌다. 주문 수가 250만건 증가했다고 한다. 업주의 만족도 조사 1위라는 것이다. 결과로 보아, 내부수수료의 제로는 가맹점주들에게 환영 받을 일로 새로운 가맹점을 모집하는데 유리하며, 수수료를 내는 외부결제보다는 바로 결제를 더 선호하는 것임을 알 수 있다.

(배달의 민족 수수료 제로선언과 바로결제 증가 추이 (출처: 아시아투데이))

문제는 이러한 제로수수료로 인해 경쟁사인 배달통과 요기요 또한 수수료를 내리고 큰 비용의 초경쟁 체제로 돌입했다는 것이다. 현재의 시장점유로 보아 배달의 민족이 50% 이상을 차지하고 있는데 내부 결제 수수료까지 제로가 되면, 경쟁사인 두 기업도 더 이상 물러설 곳이 없기 때문이다. 배달의 민족의 수수료 포기는 해당기업 매출의 30%를 포기해야 하고 영업이익이 반토막 나는 위험을 감수하는 것이다. 뿐만 아니라, 경쟁사까지 같은 상황으로 몰아 ‘배달앱 2라운드’를 예고하고 있다. 거기다 배달의 민족이 내부 결제수수료를 제로를 선언했다고 해도, 모바일 결제에 따른 VAN 수수료는 감면되지는 않는다. 그 수수료만 3~5%가 된다. 수치적으로 배달의 민족은 150억원의 수익감소를 감내해야 한다. 경쟁기업 역시 이와 유사한 정도의 매출감소가 예상된다. 그러나 10조원으로 추청되는 국내 배달음식 시장을 선점하기 위해서는 선택의 여지가 없을 것으로 보인다. 때문에 공중파 CF, 쿠폰 및 적립금, 각종 프로모션과 이벤트 등을 통해 치열하게 경쟁 중이지만 이 기업들의 수익은 어디서 일으켜야 할 지 정답은 요원하다.

(수수료 인하 전 주요 배달앱 수수료 (출처: 각사 취합))

O2O의 기업들의 좌충우돌 금융권과 대기업도 O2O 시장에 관심 이상을 표하며 야심차게 진입하고 있다. 2016년 3월 신한카드가 2조원의 대리운전 시장에서 모바일 O2O 서비스를 하겠다고 선언했다. 신한카드 앱카드로 결제 가능하며 대리운전 가맹수수료 외에 다른 수수료는 요구하지 않을 것이라고 한다. 앱카드 가입자가 400만명이고, 신한카드 가입자가 2,200만명이나 되니 시장에서의 영향력이 클 것으로 보고 있다. 대기업이 자신들의 자원과 자본력을 활용해 시장에 진입한다면 일반 기업으로서는 감당하기 어려울 것이다. SK플레닛 또한 O2O에 적극적이다. 비콘을 활용한 주문결제 등 SK의 자원을 활용, 전 방위적으로 전개하고 있기에 모든 분야에서 기업간, 서비스간 충돌과 경쟁을 일으키고 있다. 부동산 중개를 하는 스타트업인 직방과 다방, 방콜은 최근 1인 가구 증가에 힘입어 급성장 하고 있다. 그러나 공통적으로 허위매물 문제로 고객들로부터 데이터의 신뢰에 대한 의심을 받고 있고, 이를 해결하기 위해 기업의 사활을 걸고 공동으로 노력하고 있다. 경쟁기업간 상표권 침해로 상호 비방에 얽매여 있고 수수료와 광고 문제로 충돌을 일으키기도 했는데 이는 과거에도 있었던 일이어서 해결 가능한 문제들이라고 본다. 물론 가맹점들과의 분규도 있다. 직방의 경우 매물광고 요금을 20%나 일방적으로 인상, 수수료에 대한 분쟁의 씨앗을 제공했다. 이로 인해 O2O 기업의 상생을 의심받고 갑을 관계를 이야기되고 있다. O2O의 대명사인 소셜 마켓의 세계에서도 배송을 통한 경쟁으로 다양한 문제들을 야기하고 있다. 일단 쿠팡의 2시간 총알배송은 직접배송을 내세운 쿠팡과 오프라인과의 큰 충돌처럼 보이고 있다. 한쪽에서는 구태의연한 과거의 법규의 적용이라고 하고, 다른 한쪽에서는 사회적 약속을 저버린 무례한 탈법 행위로 규정하고 있다. 한쪽에서는 혁신을 통한 환골탈태를 이야기하고, 한쪽에서는 사회적 합의를 통한 점진적 진화를 이야기한다. 특히 소셜 마켓은 오픈 마켓과의 이마트와 롯데마트 등 오프라인 유통기업과도 경쟁을 유발하고 있다. 온라인 기업은 오프라인으로 오프라인 기업은 온라인으로, 오픈 마켓은 소셜 타임세일 등으로 모든 영역으로 진입하고 확장하여 충돌 중이다.

(O2O 기업과 오프라인 기업간 갈등 (출처: 중앙일보 재구성))

O2O 유명세를 떨치는 카카오 택시는 2015년에 5,700만 호출을 넘고 16만명 넘는 택시기사들의 가입을 받아 소비자와 일반 택시 기사들의 호평을 받지만 기업은 단 한 푼도 벌지 못하고 콜택시 업계의 원성만 사고 있다. 또 아직도 논란 중이거나 법정 타툼으로 옮아가거나 반발과 비난으로 영업을 중단하기도 한다. O2O 서비스나 기업들은 수수료 문제, 초경쟁문제, 오프라인 기업들과의 문제, 대기업 진입에 따른 골목상권, 법정 분규 등 너무도 다양한 문제들로 골머리를 앓고 있다. 이러한 상황에서 과연 O2O 기업들이 영속성을 가지고 고객들에게 멈추지 않는 서비스를 제공할 지 의심스럽다. O2O 기업들은 언제까지 수수료 제로나 과도한 광고와 이벤트, 그리고 가맹점이나 고객들에게 과도한 보조금(무료제공,이벤트, 판촉행사 등)을 지급하면서 버틸 수 있을까 의문이다. O2O 기업들의 이러한 어려움과 현실세계에서의 좌충우돌은 어떻게 보면 살기 위한 몸부림이다. 어떠한 방법을 써서라도 기업을 유지하며, 자신들이 해당 플랫폼의 주도권을 가지기를 원하기 때문이다. 그렇다면, 이들은 과연 이러한 문제들을 어떻게 극복하고 탈출할 것인가. 미국의 아마존과 우버는 레스토랑의 음식을 배달하면서 레스토랑에 27.5%와 30%를 요구하고, 고객에게는 별도의 5달러를 배달료로 책정했다. 우리에게는 당연히 과도한 수수료 논쟁이 있었을 만 하다. 2012년부터 무료에 보조금까지 지급한 O2O 택시 서비스인 중국의 디디콰이디는 고급 유료 차량 호출과, 대리 운전 등 부가 서비스에 수익 모델을 붙였다. 더 나아가 자동차 정비 서비스까지 확장하고 있다. 카카오가 준비 중인 대리기사 서비스 ‘카카오드라이버’의 경우 최근 보험료를 포함하여 수수료를 20%로 책정하였는데, 이에 대한 논란이 있었다. 다만, 카카오 대리와 같은 경우 오프라인의 불합리를 공정한 온라인 구조로 개선, 실 종사자들에게 환영 받고 있어 진정한 상생의 예가 될 수도 있다. 어떻게 보면, 오프라인의 불합리한 구조의 개선이 O2O 비즈니스의 생명력을 불어 넣는 계기가 될 수도 있을 것이다.

(대리기사의 수익구조와 수익배분 (출처: 유진투자증권))

그림은 기존 대리사업자 구조를 나타낸다. 기존 오프라인의 불합리한 구조의 개선은 적정한 수수료의 제시로 모두가 윈윈하며 서비스의 영속성을 보장할 수 있는 이유가 된다. 카카오는 일반 무료택시 서비스의 막대한 적자와 달리 수익을 전제로 한 고급 유료택시 서비스인 ‘카카오 블랙’을 운영하고 있다. 이 같이 수수료를 올리거나 새로 만드는 방법도 있지만, 중국의 최대 음식배달 서비스인 ‘어러머’처럼 오히려 주문액의 8~15%의 수수료를 과감하게 버린 경우도 있다. 이렇게 수수료를 없애는 대신 자신들이 식당관리를 위해 개발한 식당 주문 전용 소프트웨어 ‘나포스(NAPOS)’를 연 3000~4000 위안에 제공하고 있다. 수수료 매출보다 이러한 서비스 매출과 향후 데이터 관리에 대한 비전에 더 큰 가치를 두고 있는 것으로 판단된다. 또 다른 방안으로 협업이 활발하게 이뤄지고 있다. O2O 기업들의 서비스를 묶어 연계하고 협업하여 공동으로 서비스 영역을 넓히고 있는 것이다. 이는 홍보와 마케팅 비용의 절감과 크로스 세일을 위한 방안이다. 유사업종인 세차와 주차, 자동차 정비, 중고차 매매 등이 그 예다. 대숙박 예약 고객에게 음식배달 요기요의 할인쿠폰을 지급하는 등 비슷하지만 확연히 서비스가 다른 영역에서 시너지가 나는 O2O 기업들 간의 협업도 있다.

(협업하는 O2O 기업들 (출처: 한경닷컴))

얼마 전에는 소셜커머스 기업인 위메프가 동대문에 위메프관이라는 매장을 개설하였고 편의점에서도 전국 매장을 이용하여 배달서비스를 시작했다. Cu 제품에 대해 배달서비스를 하는 것으로 지난해에 비해 10배 이상의 배달 이용건수를 기록하고 있다. 티몬이나 GS25도 유사한 서비스에 동참 중이다. 이렇게 온라인 O2O 기업과 오프라인 유통 기업들이 자신의 영역만을 고집하지 않고, 자신들의 영역을 브릿지 삼아 다른 영역으로 확장 중이라는 것이 새롭지는 않지만, 점점 더 발 빠른 변화를 시도 하고 있다고 보여진다. 지금까지 다양하게 O2O 기업들이 어려운 현실에 대한 탈출을 위해 애쓰는 과정과 방법을 지켜보았다. 이러한 시도들의 성과가 나올 시기가 다가오고 있다. 미래의 O2O는 현재보다는 밝을 것으로 예상하지만, 지금은 뚜렷한 성과가 나오지 않는 입장에서 수 많은 기업들이 수업료를 내면서 힘든 과정을 지날 것이라는 것에는 모두가 공감한다. 얼마 전까지 고객만을 모으고, 트래픽만을 모으기 위해 막대한 자본을 투자하고 무료 마케팅으로 일관하던 때와는 많이 달라지고 있다. 적정한 수수료를 받고, 새로운 모델을 만들고, 오프라인의 불합리를 개선하여 환영받고, 협력하고 등등의 노력이 조만간 결실을 맺게 되면 O2O 비즈니스는 총론적으로 성공할 것이다. 하지만, 이러한 시도의 실패는 막대한 자본과 노력의 매몰로 해당 기업들의 어려움만 가중하게 될 것이 틀림없다. O2O기업들의 성장을 위한 필요 충분요소 중국 O2O 기업중, 언급된 수 많은 음식 기업(오판판, 아오거와이마오, 따이어자오찬, 이슬이커), 차량공유 기업(아이핀처, 카오라빤처), 커뮤니티로(띵동샤오취, 셔취), 미용에 대한 상식과 예약 기업(스상마오, 쇼우파) 등의 기업의 공통점은 망했다는 것이다. 원인은 오프라인의 비효율과 불합리의 개선이나 적정한 기술의 적용보다는 고객이나 트래픽만을 모으는데 올인 했다는 것이다. 물론 미국의 홈조이와 같이 노동문제와 수익성 하락으로 인하여 문을 닫은 곳도 있다. 이 기업들은 살아남기 위해 더 많은 자금이 필요하지만 새로운 투자를 받지 못하고 수익성의 악화로 폐업에까지 이른 것이다. 우리나라의 O2O 시장은 300조원이라고 한다. 모두가 장미 빛 무지개를 이야기한다. 그러나 앞에서 언급한 수 많은 문제와 충돌, 그리고 해결과정들이 험난하여 고된 시련이 기다리고 있다. 위에 언급한 중국 기업들이 사라져 갔듯이 우리에게도 어려울 수 있다는 것이다. 이러한 분규가 상호 충돌과 갈등이라고 생각할 수도 있지만, 오프라인과 밀착하고 협의하고, 상생하기 위한 하나의 과정이라고 여길 수도 있다. 이러한 과정 속에서 법규를 정비하고 오프라인과 온라인을 이해하고 협력하는 구조를 만들어 내야 성공할 수 있다. 이미 기득권을 가지고 있는 오프라인과 새롭게 시장에 진입하는 온라인 O2O 기업간의 조화가 필요한 시기이다. 이제는 더욱 세련되고, 효율적이고, 기술지향적인 O2O가 필요한 때이다. O2O 기업은 공짜와 트래픽만의 수집을 떠나 매출 지향적으로 전환하고 고객 또한 좋은 서비스의 영속성을 보장하기 위해 돈을 지불할 용의가 있어야 한다. 수수료 또한 인정해야 한다는 것이다. 물론 높은 수수료는 가맹점들의 수익 감소에 따른 서비스나 음식의 질적. 양적 저하와 대가의 상승을 가져오게 된다. 그러나 수수료가 제로가 되면 플랫폼내의 경쟁으로 노출확보를 위한 광고료가 상승, 기술적 우위가 아닌 마케팅과 자본의 능력으로 고객이 확충된다. 해당기업은 심각한 자금난을 겪고 결국은 망하게 될 수도 있다. 이는 그대로 고객과 사업자에게 돌아가기 때문에 적정 수수료와 수수료에 대한 인정하는 문화도 동반되어야 한다. 공유와 결합되어 법규위반, 탈세, 소비자 보호와 안전문제, 골목상권 침해에 대한 대비책도 필요하다. 지금까지 O2O의 위기와 충돌, 그리고 이러한 어려움을 극복하기 위한 요소들에 대하여 언급해 보았다. O2O가 잠식하고 확장해갈 수 있는 시장규모는 300조원이 넘는 시장이다. 이러한 시장에 확장할 것인가 사라질 것인가는 오프라인 사업자와 온라인 사업자의 상호양보와 화학적 결합, 그리고 소비자의 대가를 지불하는 건전한 서비스 문화가 확산되어야 할 것이다. 공동기획