크레인의 에너지 사업을 변화시키려는 시도는 주주들의 회의적 태도와 이사진의 조바심을 낳았다.

데이비드 크레인은 NRG 에너지를 12년 동안 이끌며 겨우 몇 개의 오래된 발전소를 갖고 있던 회사를 미국에서 가장 큰 민간 전력회사로 키워냈다. 그러나 그는 1년 반 동안의 주가 하락과 그의 전략에 대한 신뢰부재로 지난 12월 해고됐다.



기후 변화에 대한 우려가 점점 커지고 있는 이 시대에 NRG는 여전히 석탄을 태워 만든 전기를 도매와 소매로 팔고 있다.

재임기간 동안 그는 석탄과 천연가스를 포함한 전통적인 에너지 자원에 많은 투자를 했다. 그러나 그는 태양광 발전 장치를 지붕에 설치하는 회사를 인수했고 미국에서 가장 큰 전기차 충전소 네트워크를 만들었으며 세계 최대 규모의 탄소 포집 프로젝트 중 하나에 투자했다.

그는 이것이 새로운 에너지의 시대에 회사가 나아가야 할 길이라고 말했다.



모든 청정 에너지 투자가 성공한 것은 아니다. 사우스텍사스프로젝트 핵발전소에 3억 달러를 들인 계획은 끝까지 진행되지 못했다.

NRG는 세계 최대 크기의 태양열 발전소인 이반파 태양열 프로젝트의 가장 큰 투자자가 되기도 했다. 이반파는 그 시설이 해당지역 새들에게 해를 끼친다는 환경주의자들의 저항을 겪고 있으며 약속한 만큼의 전력을 공급하지 못하고 있다는 비판도 받고 있다.

크레인의 가장 큰 문제는 불안정한 NRG의 주가였다. 2014년 주가가 하락할 때 크레인은 NRG의 청정 에너지 자산을 2015년 말까지 그린코(GreenCo)라는 독립된 회사로 옮기는 형식의 자산 조정을 단행했다.



그러나 19개월 동안 75%의 주가 하락을 겪은 NRG의 주주들과 이사회 멤버는 지난 12월 그에 대한 지지를 거뒀다. 크레인은 해고됐지만 그는 회사를 떠나며 NRG의 직원들에게 남긴 편지에서 재생 에너지에 대한 그의 확신을 나타냈다.

“이 시장에서 청정 에너지를 제외하고는 어떠한 성장 가능성도 존재하지 않습니다. 속도가 느릴 뿐, 그 방향은 절대 바뀌지 않을 것입니다.”



다음은 크레인이 그가 저지른 실수와 그가 부딪혔던 장애물, 그리고 앞으로의 그의 계획에 대해 MIT 테크놀로지 리뷰의 에너지 담당 편집자 리차드 마틴과 가진 인터뷰다.



Q : 지난 12월 NRG 에너지를 떠난 이후 어떤 일을 하고 있습니까?

A : 일단은 먹고 사는 문제를 해결하려 하고 있습니다. 아직 NRG 사와 비경쟁 조항에 묶여 있습니다. 청정 에너지 분야의 회사로는 4월 이후로, 전통적 에너지 분야의 회사로는 2017년 1월 이후 갈 수 있습니다. 내가 갈 생각이 전혀 없는 분야로 가는 것을 더 오래 막고 있다는 것은 다소 아이러니한 일이죠.

나는 태양광 에너지에 확고한 신념을 가지고 있습니다. 굳이 말하자면, 풍력보다도 더욱 말이죠. 나는 태양광 분야에서 일할 생각입니다.

[지난 4월, 사모투자회사인 페가수스 캐피탈 어드바이저는 크레인이 자사의 업무 부사장으로 합류했다고 밝혔다.]



Q : 언제 이사회의 신뢰를 잃었다고 생각합니까?

A : 내가 해고된 기본적인 이유는 주가의 폭락 때문입니다. 그러나 주가가 폭락한 것은 원자재, 특히 천연가스의 가격이 하락했기 때문입니다. 그리고 천연가스의 가격 하락은 석탄 발전의 불안한 미래를 의미했지요. 내가 해고된 결정적인 이유는 에너지 산업이 바뀌어야 한다고 솔직하게 말했기 때문입니다.

사람들은 불안해 했지요. 한 분석가는 이렇게 말했습니다.

“보세요, 석탄화력발전에는 미래가 없다고 생각하는 사람이 석탄화력발전회사를 이끌어서는 안되지 않겠어요.”

나는 전기회사를 이끌고 있는 사람으로 행동하고 있었습니다. 성공을 위해서는 성공이 가능한 영역으로 가야합니다. 지금은 그 영역이 재생 에너지이지요.

(내가 해고된) 그 달까지도 이사회는 나를 지지했습니다. 그러나 마지막 달, 몇몇이 의문을 표했고 누구도 다른 대안을 제시하지 않았지요.



Q : 만약 다시 과거로 돌아간다면, 무엇을 다르게 했을 것 같나요?

A : 한 가지 확실한 것은 발언의 톤을 낮췄을 거라는 겁니다. 지붕에 설치하는 태양광 발전이 실제로 이익을 주기 전이더라도, 누군가는 고객들에게 앞으로 가능한 선택지가 될 수 있다는 사실을 말해주어야 했습니다.

내가 나섰던 데에는 이유가 있습니다. 하지만 석탄의 미래에 한계가 있다는 이야기를 너무 강하게 할 필요는 없었던 것 같습니다.

두 번째는 NRG가 청정 에너지 영역에서 성장하는 동안, 우리는 기존의 발전소도 인수하고 있었다는 것입니다. 내가 해고될 당시 우리는 미국에서 태양광 발전설비를 만드는 회사 중 1~2위를 다투고 있었고 5위 규모의 재생 에너지 생산자였습니다.

하지만 투자자의 입장에서 그 수치는 기존의 발전으로 만드는 4만8000㎿에 비하면 매우 작은 양이었습니다.

짧게 말하자면, 내 실수는 재생 에너지에 너무 치우쳤던 것이 아니라, 더 많이 치우치지 못했던 것이라고 생각합니다.



Q : 미래가 청정 에너지에 있고 변화하지 않는 회사들은 뒤쳐질 것이라고 어떻게 투자자들을 설득했나요?

A : 그 점이 문제였습니다. 21세기 미국에서 석탄화력발전소에 투자하는 이들이 원하는 것은 가치와 현금흐름입니다. [배당금과 기존 자산의 가치를 말합니다.]

우리가 가진 발전소들은 제 역할을 하고 있었지요. 태양광 발전의 경우, 모든 비용[지붕에 패널을 설치하고 태양광 농장을 짓는]은 미래를 위한 것이고, 성장을 원하는 투자자에게 더 적절한 모델입니다.

NRG의 주가가 널 뛴 이유는 태양광의 성장 가능성에 가치를 부여하지 않고 그 산업이 우리의 핵심 비즈니스가 아니라고 생각하는 가치 투자자와 다른 성장 투자자 사이의 간극 때문입니다.

석탄화력발전과 태양광발전 사이에는 도덕적 차원도 존재합니다. NRG는 도덕적 요소를 중요하게 생각하는 지속가능성 투자자들을 끌어들이는데 실패했습니다.

내가 해고되기 아홉 달 전, 우리는 환경을 중요하게 생각하는 투자자들을 끌어들이기 위해 투자자 유치 전문회사를 고용했습니다. 하지만 그들은 다음과 같이 말하며 이 일에 손을 들었지요.

“불가능한 일입니다. 그 사람들은 미국에서 네 번째로 공해를 많이 일으키는 기업에 투자하지 않을 겁니다.”

로얄 더치쉘이나 BP, 엑손모빌 같이 NRG의 30배 규모인 회사들이 이제 세상이 석유를 태우는 것을 용납하지 않으니 다른 사업으로 변하겠다고 결정했다고 해봅시다. 그들이 정말 그럴 수 있을까요? 그들의 현재 규모를 유지할 수 있는 다른 사업분야라는 것은 존재하지 않습니다.

1990년대 초반, 많은 사람들이 휴대폰 기지국을 세웠지만 모두 망했습니다. 사모투자회사가 들어와 잔해를 모은 뒤 이 산업을 다시 일으켰고 40배의 수익을 냈습니다. 나는 태양광 산업에도 같은 일이 일어날 것이라 생각합니다.

[내가 소리를 높였던] 다른 이유는 내가 내부인들에게 말하고 있었기 때문입니다. [NRG 직원들과 임원들을 말합니다.] 큰 회사의 방향을 바꾸기 위해서는 미래를 더 암울하게 그려야 합니다.

“선실이 끝내주는 군요. 하지만 방금 빙산에 부딪혔습니다.”



Q : 그 때 썼더라면 통했을 전략이 있을까요?

A : 우리는 9월에 가치 투자자와 성장 투자자 간의 차이를 메꿀 수 있는, 즉 녹색 산업의 가치를 이해하는 이들에게 맡기면서도 그로 인한 이익은 NRG 회사가 계속 얻을 수 있는 계획을 발표했습니다.

그린코 계획의 실행은 11월에 이뤄졌는데, 그 타이밍은 그야말로 최악이었습니다. 그 달에 미국에서 가장 큰 태양광발전회사인 솔라시티가 3사분기 수익을 발표했고 주가는 폭락했습니다. 태양광 회사에 투자할 이들을 찾기에는 최악의 시기였지요.



Q : 12월 이후 우리는 지난 4월 21일 파산을 신청한 썬에디슨 회사의 몰락을 보았습니다. 혹시 태양광발전 사업의 때가 아직 무르익지 않았다고 생각하지는 않습니까?

A : 태양광 산업에는 두 종류가 있습니다. 공공 전기를 생산하는 거대 태양광 산업과 가정용 태양광 산업입니다.

썬에디슨은 거대 태양광 산업 부분에서 NRG의 가장 큰 경쟁 상대였습니다. 나는 그들이 분야를 잘 선택했다고 생각하지만 다른 회사를 인수하는 데, 그리고 빚을 지는 데 있어 그들은 극단적으로 공격적이었습니다.

우리는 그들의 인수 합병을 자세히 봤고, 그들이 NRG가 생각한 가격의 두 배까지 지불하는 것을 보았습니다. 우리는 우리가 생각한 가격도 과하다고 여겼는데 말이지요. 그들의 방향은 맞았지만 실제 실행에서 너무 공격적이었다고 생각합니다.



Q : NRG 경험에서 얻을 수 있는 교훈은 무엇일까요?

A : 안타깝게도 이번 일에서 얻을 수 있는 유일한 교훈은 조직 내부에서 뭔가를 바꾼다는 것은 극히 어려운 일이라는 것입니다. 다른 전력 회사 경영자들은 NRG를 보며 이렇게 말할 겁니다.

“하던 일이나 잘 해야겠군. 미래가 천천히 오기를 바랄 수 밖에.”

에릭 슈미트 구글의 회장은 현재의 기술 변화 속도를 볼 때, 모든 회사가 어떤 형태로건 향후 5년에서 10년 이내에 존재론적 위협을 받게 될 것이라고 말했습니다. 나는 지금 시장이 CEO들로 하여금 그 위협을 무시하게 할 뿐 아니라, 실제로 그 위협을 무시하는 이들에게 더 보상을 주고 있다는 사실이 놀라울 뿐입니다.


<본 기사는 테크M 제39호(2016년7월) 기사입니다>